Retorno de la Inversion (ROI) de los programas de bienestar en la empresa

Medir en forma correcta el impacto de los programas de bienestar (wellness) para empleados es uno de los desafíos más importantes del responsable de RRHH

Existen dos tipos de ROI en este sector: “hard ROI” que mide los ahorros en atención médica y “soft ROI” que también incluye el aumento de la productividad derivado de la reducción del ausentismo.

Varios años atrás era común que los proveedores de programas de wellness hablaran de un ROI 4:1, con resultados en general decepcionantes. Hoy, las expectativas de ROI han bajado entre otras razones, porque no existe una forma universal de medirlo, por eso es importante que quién contrata acuerde con su proveedor  cómo se valorará.

Se debe tener claro que los beneficios reales solo serán visibles a partir del segundo y tercer año. Los mejores programas, aquellos que hacen todo correctamente, pueden asegurar desde un ROI  1.25:1  por ahorro de costos médicos hasta 4:1 en reducción de ausentismo, siempre pensando en un horizonte de tres años.

Otro desafío importante a la hora de calcular el ROI es separar los costos de implantación del programa de otros costos de incentivos.

Generalmente estos programas se implementan al mismo tiempo que otras medidas de contención del gasto por ausentismo e incentivos varios y como resultado, intencional o no, algunos cálculos de ROI atribuyen los ahorros de costos a los programas de wellness cuando existen otros factores a considerar.

Por eso para garantizar la eficiencia del programa se utilizan mediciones de impacto, p.ej:
cálculo del costo en salud del empleado sin el programa del wellness y el costo con el programa de wellness.
Las empresas que usan este sistema suelen además comparar sus tendencias con las de empresas similares.

Otra forma de medir el ROI es detectar la proporción de empleados con factores de riesgo alto para su salud y sus cambios con el programa; p.ej. a través de disminución de factores de riesgos de obesidad, hipertensión, diabetes o reducción de las bajas por ansiedad y depresión en programas de gestión de estrés

Algunas experiencias:

Dow Chemical controla factores múltiples de riesgo como presión arterial, niveles de colesterol o consumo de grasas. En el control que la empresa hace se valora también el consumo de tabaco ó el índice de masa corporal. Asi concluyeron que entre 2004 y 2009 se incrementó en 4% el número de personal con bajo riesgo para uso de tabaco, hubo un 23% + de bajo riesgo para actividad física y 23% + de bajo riesgo para IMC(indice de masa corporal).

La importancia de estos programas de salud & bienestar en la percepción de satisfacción y fidelización del empleado y en la reputación de la marca es algo que ya no se discute en el mundo anglosajón.

Todo esto permite concluir que :

1) Los programas de bienestar deben adaptarse a la realidad de cada empresa o grupo que los contrata, es necesario un diagnóstico individual de cada situación.
Las “soluciones” standard no sirven.

2) Los programas deben incluir  además de control de indicadores de salud,  psicología de la salud para modificar y afianzar hábitos; los programas de bienestar son más efectivos cuando despliegan un menú amplio de actividades e incorporan counselling psicológico.

3) El retorno de  la inversión es incierto: los empleadores deben considerar que deberán invertir varios años antes de ver resultados positivos, la idea de mirar al wellness como un rápido incentivo para mejorar la forma y bajar costos de salud es errónea. No se trata de un incentivo en plan “buen rollo”, se trata de una inversión de RSE.

Concluyendo:

En contextos de crisis económica como el actual, pensamos que lo mejor y más viable económicamente son los programas “orientados a los resultados”.
Estos programas:
1)Permiten tener resultados mínimos a los 2/4 meses o importantes a los 12/24 meses.
2) Están centrados en identificar factores de riesgos en forma individual y en el control del gasto por salud.
3)Son programas voluntarios e individuales, no ya masivos y despersonalizados.
4) Son programas cuyo valor agregado suele ser la fidelización y la mejora del desempeño.

Fuente:

-“Employer wellness initiatives grow, but effectiveness varies widely”by Ha T. Tu & Ralph C. Mayrellen National Institute For health care reform , Nº1, July 2010
http://www.nihcr.org

– Chapman, L & Lesch, N (2007) “The role of wellness coaching in corporate wellness”. The art of wellness, Julio/Agosto 1-12

– Aldana, Steven G (2001). Comprehensive Review of the Literature. American Journal of Wellness 15 (5) 296-320

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