Retorno de inversión (ROI) de los programas de wellness

Medir en forma correcta el impacto de los programas de wellness para empleados es uno de los desafíos más importantes para los empleadores.

Existen dos tipos de ROI en este sector: “hard ROI” que mide los ahorros en atención médica y “soft ROI” que también incluye el aumento de la productividad derivados por ejemplo de la reducción del ausentismo.

Varios años atrás era común que los proveedores de programas de wellness hablaron de un ROI 4:1 para vender sus programas, con resultados en general decepcionantes. Hoy, las expectativas de ROI han bajado debido a que no existe una forma universal de medir el ROI, por lo que es importante para el empleador acordar con su proveedor  cómo se valorará.

Algunos consultores sugieren que debiera considerarse que los beneficios reales solo serán visibles a partir del segundo año y tercer año, pero se acuerda que los mejores programas, aquellos que hacen todo correctamente pueden pensar en un ROI  1.25:1  para ahorro de costos médicos hasta 4:1 en reducción de ausentismo, siempre pensando en un horizonte de tres años.

Otro desafío importante a la hora de calcular el ROI es separar los costos de implantación del programa de otros costos de incentivos.

Debemos agregar además que generalmente estos programas se implementan al mismo tiempo que otras medidas de contención del gasto o incentivos como resultado, intencional o no, algunos cálculos de ROI atribuyen los ahorros de costos a los programas de wellness cuando existen otros factores a considerar.

Debido a estas cuestiones se utilizan mediciones de impacto, por ejemplo: cálculo del costo en salud del empleado sin el programa del wellness y el costo con el programa de wellness. Los empleadores que usan este sistema suelen además comparar sus tendencias con las de empresas similares.

Otra forma de medir el ROI es examinar la proporción de empleados con alto riesgo de salud y cómo la proporción se modifica con el programa.

Dow Chemical por ej. controla factores múltiples de riesgo como presión arterial, niveles de colesterol o consumo de grasas. En el control que la compañía hace se valora también el consumo de tabaco ó el índice de masa corporal; así concluyeron que entre 2004 y 2009 se incrementó en 4% el número de personal con bajo riesgo para uso de tabaco, hubo un 23% de aumento en de bajo riesgo para actividad física y 23% de aumento en bajo riesgo para IMC.

Muchos empleadores coinciden en enfatizar la importancia del wellness en la percepción de satisfacción y fidelización del empleado y en la reputación de la marca.

Todo esto permite concluír que :

1) Los programas de bienestar deben adaptarse a la realidad de cada empresa o grupo que los contrata, es necesario un diagnóstico individual de cada situación

2) Los programas deben incluír  además de control de indicadores de salud,  psicología de la salud para modificar hábitos; los programas de bienestar son más efectivos cuando despliegan un menú amplio de actividades.

3) El retorno de  la inversión es incierto: los empleadores deben considerar que deberán invertir varios años antes de ver resultados positivos, la idea de mirar al wellness como un rápido incentivo para mejorar la forma y bajar costos de salud no es correcta.

Estaría bien proponer modificaciones en el entorno de trabajo que incluyan incentivos fiscales para las empresas que los implementen.

En un entorno de inestabilidad adoptar políticas publicas de control del gasto en salud favoreciendo programas de bienestar que reduzcan riesgos y bajen el absentismo está comenzando a visualizarse como una alternativa más que necesaria.

Fuente:

“Employer wellness initiatives grow, but effectiveness varies widely”

by Ha T. Tu & Ralph C. Mayrell

en National Institute For health care reform , Nº1, July 2010

http://www.nihcr.org

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